Home
Komentari
Kulturna politika
Ekonomska politika
Debate
Prikazi
Hronika
Polemike
Prenosimo
 
 
Impresum
Pretplata
Kontakt
Oglašavanje
Novi broj
Prošli brojevi
Posebna izdanja
NSPM Analize
Linkovi
   
 

EKONOMSKA POLITIKA

Ekonomska politika

   

 

Slobodan Aćimović

BIZNIS NA SRPSKI NAČIN

Klasterizacija poslovnog ponašanja srpskih preduzeća i banaka

Uvod

„E moj prijatelju, danas mi biznis ide mnogo loše. Evo, danas imam zarade na 1 dinar samo 1 dinar, šta ti je to, zar ne? Nekada sam na jedan uložen dinar zarađivao 2 do 3, a sad došlo neko novo vreme, konkurencija, stranci, nema više nepravednih i ničim izazvanih sankcija – praktično, propade mi biznis“. Ovakav razgovor autor ovog teksta slušao je, pre par godina, sasvim slučajno, na omiljenom mestu za sklapanje poslova u Beogradu - u jednoj od skadarlijskih kafana. Drugom prilikom, jedan „uspešan“ domaći biznismen otkriva planove svom kolegi: „Ma, samo još ovog puta da uvezem kamion čikove robe (radi se o poznatoj italijanskog fabrici za proizvodnju dečje odeće i obuće CHICCO i izgovara se kiko – p.a.), to ti je pravi posao - uložiš 40.000 evra i zaradiš 80.000“!

Šta je zajedničko u ovim „poverljivim“ pričama naših vajnih „bizmismena“? Sentimenti, „žal za mladost“, za prošlim vremenima, sankcijama, ratovima, ili nešto sasvim drugo? Naravno da je nešto drugo u pitanju - lak profit i enormna zarada su u pitanju. Ipak, da li biznismeni s početka teksta pomalo žale i za ljudima koji su im takve zarade omogućavali? Odgovor je naravno negativan. Srpski biznismeni se ne vezuju za ljude, već za „pogodne“ okolnosti - njima treba haos, oni najbolje plivaju i love u mutnom, ne zanima ih sistem, beže od pravila, vole mito i usmene 'ugovore' tipa „dođem ti-dođeš mi...“, omiljeni junaci su im carinici, dok je iz njihovog ugla većina policajaca „ good gays “ („moj pandur“, „moj inspektor“, često možete čuti u tim krugovima). I, naravno da njima, takvima kakvi su, nimalo nije bitno ko je taj koji im omogućava privredni milje kakav je njima potreban, već je njima jedino bitan rezultat: na 1 dinar da zarada bude bar 3 dinara, bez toga ništa, jer «Ako je samo 1 na 1, šta ti je to?». Naravno, gotovo nigde na svetu, osim izgleda u Srbiji, ne postoji „biznis“ sa 100% zarade/prinosa na investirana sredstva – tzv. pokazatelj ROI (1) ; štaviše, teško da u bilo kojoj svetskoj privrednoj grani u kojoj se vrši legalan biznis zarada prelazi i 50%.

Nekoliko meseci nakon političkih promena izvršenih pre 6 godina gotovo svi građani su poverovali da je vreme i način poslovanja opisan kroz dva prethodna primera prošlo, da više neće biti ogromnih zarada biznismena-ekstraprofitera, da će cene osnovnih životnih namirnica biti, makar, „evropske“ (a ne i dalje veštački „naduvane“), da će plate da porastu toliko da prosečan građanin može da živi od prosečne plate, da su na vlast došli neki drugi ljudi koji znaju pošteno da sprovode ekonomsku politiku i koji neće imati nikakve veze sa „čuvenim“ Miloševićevim tajkunima, itd. Naravno, pitanje je da li su takva očekivanja građana bila realna. S druge strane, legitimno je postaviti pitanje da li su naši kreatori političko-poslovne klime uvek na visini očekivane političke odgovornosti? No, pošto politička analitika nije moj fah (a ovom časopisu ne nedostaje kvalitetnih analitičara iz te branše), na ovom mestu se neću baviti pitanjem izneverenih očekivanja građana i nedoraslih političara. Tema ovog članka su modeli poslovanja srpskih biznismena.

KOJI JE OSNOVNI PROBLEM SRPSKIH BIZNISMENA?

Veliki problem za srpsku privredu je taj što se sa ulaskom društva u tranziciju, nisu desile mnoge bitne ekonomske promene, među kojima su posebno važne dve: 1) očekivanje da će ulazak velikih svetskih kompanija na domaće tržište uticati na postavljanje standarda u svakom domenu poslovanja, jednom rečju da će one svojom organizacionom kulturom, stilom menadžmenta i svim drugim aspektima modernog biznisa biti kvalitetan benchmarking (2) za domaće firme iz slične oblasti; 2) privredni subjekti sa domaćim kapitalom su, sa očekivanjem „otvaranja“ zemlje, dolaska inostrane konkurencije i, naravno, uz makroekonomsku stabilizaciju, morali da se u kratkom roku preorijentišu na normalne (a ne ratno-sankcijske) uslove i metode poslovanja , uz primenu kvalitetnih marketinških (umesto odokativnih) tehnika i metoda poslovanja, jednom rečju bilo je očekivano aktivno prilagođavanje domaće privrede na zdravu i „normalnu“ ekonomiju.

Generalno očekivanje ekonomskih eksperata iz različitih oblasti je bilo sledeće: ako zemlja krene u otvaranju ka EU i drugim međunarodnim standardima - to bi trebalo da bude propraćeno i odgovarajućim promenama u načinu poslovanja naših preduzeća. Posebno se dalo očekivati da će strana preduzeća i banke koje budu ulazile na naše tržište značajno uticati na promenu domaće poslovne klime, organizacione kulture, odnosa preduzeća prema potrošačima-klijentima, (3) itd. Međutim, po pitanju uvođenja modernih marketinških principa, tržišnog ponašanja i takmičarskog načina poslovanja u domaću privredu to, generalno rečeno, ni po obimu ni po kvalitetu nije na nivou očekivanog i potrebnog.

No, nisu sva preduzeća i banke u tom smislu na istom nivou i razlike među njima su vrlo uočljive. Stoga će ovaj rad poslužiti da se sve firme na domaćem tržištu grupišu, klasterizuju (4) u četiri grupe.

KLASTERIZACIJA PONAŠANJA PREDUZEĆA I BANAKA U SRBIJI

U osnovi bihejviorističkih menadžerskih pristupa ljudsko ponašanje je u centru pažnje u svakoj organizaciji. U širem kontekstu se različitim aspektima ljudskog ponašanja u organizacijama bavi naučna disciplina koja se naziva organizaciono ponašanje. Ako želimo da na najlakši način definišemo ciljeve organizacionog ponašanja onda ćemo reči da je ljudsko ponašanje, posebno način razmišljanja menadžera u kompanijama, odlučujuće za ponašanje preduzeća u celini (5).

Dakle, osnovni pristup u ovom radu je zasnovan na različitom ponašanju ljudi u različitim organizacijama, imajući u vidu poštovanje principa marketinga, tržišnog ponašanja i fer odnosa prema stejkholderima (6). Diferenciranje tržišnog od netržišnog ponašanja menadžera i zaposlenih u kompanijama može se posmatrati sa različitih aspekata. Za ovaj rad je najzanimljiviji aspekt porekla vlasništva, odnosno većinskog kapitala u preduzećima i bankama, što je uprošćeno predstavljeno narednom matricom:

Slika 1. Tržišno (marketinško) vs. netržišno (nemarketinško) ponašanje preduzeća i banaka koje posluju na tržištu Srbije

Kao što je na prethodnoj slici prikazano, sva preduzeća i banke koje posluju na domaćem tržištu možemo svrstati u neki od 4 klastera. Svaki klaster odlikuje različito ponašanje preduzeća, menadžera i zaposlenih, tako da će u narednom delu teksta biti izvučene zajedničke karakteristike ponašanja domaćih organizacija u svakoj od ponuđenih grupa.

KLASTER A. U okviru ove grupe se nalaze po pravilu dve podgrupe preduzeća. U prvu spadaju velika proizvodna preduzeća koja imaju svoju relativno dugu istoriju, sa iskusnim i kvalitetnim menadžmentom «starog kova», koji je proveo uspešno ove firme kroz sve nedaće poslednjih 15 do 20 godina. To su uspešne regionalne kompanije iz različitih proizvodnih branši, koje su, po pravilu, locirane izvan Beograda. To je verovatno jedan od razloga što njihov menadžment nije bio tokom 90-tih godina na udaru politike, tako da ne samo da su ova preduzeća krizni period izdržala na nogama, već su ona konstantno uvećavala svoj kapital, pre svega kroz investicije u proizvodne pogone i trgovinske centre u inostranstvu (najčešće u Rusiji, Kini i Ukrajini). Vrednost tih kompanija je vremenom uvećana „domaćinskim“ i tržišnim ponašanjem njihovog menadžmenta koji danas, zajedno sa svojim radnicima, ima tu privilegiju da proda(je) svoje akcije jakom stranom strateškom partneru i da dobro kapitalizuje svoj uspešan dugogodišnji rad. Stoga je teško reći da li su danas ova preduzeća još uvek „domaća“ (osim u geografskom smislu), mada je njihov domaći karakter na neki način potvrđen time da, i nakon ulaska stranog kapitala, novi vlasnici ne menjaju „stari“ uspešni menadžment, već on nastavlja da i dalje vodi tu istu kompaniju.

Najvažnije karakteristike ovakvih kompanija su da korist od primene brojnih marketinških tehnika brže prepoznaju nego ostala domaća preduzeća, zatim da dosta investiraju u ljude (posebno mlađe i visokoobrazovane), kao i da veoma cene i vrednuju svaku vrstu poslovnog znanja. Nije retkost da vidite izvršnog direktora jednog od tih preduzeća sa poslednjom verzijom neke strane menadžerske knjige ili da čujete da se u takvoj firmi svakodnevno organizuje neka vrsta internog predavanja, gde uspešni menadžeri i ljudi sa relevantnih univerziteta prenose njihovim zaposlenima najnovija teorijska i praktična znanja iz nekog domena njihovog poslovanja. To su, takođe, firme koje dosta ulažu u skupe, ali na srednji rok isplative moderne informacione sisteme (iste one koje imaju i najbolje kompanije iz njihove oblasti na Zapadu). Jednom rečju, ponašanje menadžmenta i zaposlenih u ovim kompanijama je u najvećoj meri doprinelo njihovoj maksimalnoj tržišnoj orijentaciji. Stoga ne treba da čudi kad pojedini menadžeri tih kompanija prodaju svoje akcije za nekoliko miliona EUR, ili kada zaposleni sa fakultetskom diplomom rade za mesečnu platu od nekoliko hiljada EUR plus godišnji bonusi kao jednokratne nagrade, kada postoji interno kreditiranje stanova mladjim kadrovima i bračnim parovima zaposlenim u firmi i sl. Takvih kompanija, zapravo, u našoj zemlji nema puno, ali je njihovo zdravo jezgro okosnica razvoja mnogih manjih gradova u unutrašnjosti Srbiji.

Drugu grupu u ovom klasteru čine set malih i srednjih preduzeća i preduzetničkih radnji širom Srbije. Osnovni uspeh ovih firmi leži, po pravilu, na osnivaču kao lideru i njegovoj preduzetničkoj sposobnosti da vodi malu ili srednju firmu u turbulentnim vremenima. To su preduzeća koja imaju dobro postavljen proizvodni program ili ispravno strukturiran trgovački asortiman, koji se fer odnose prema svojim dobavljačima i koja, posebno u poslednje vreme, trpe posledice neplaćanja velikih sistema, što ozbiljno narušava njihovu likvidnost (više o tome: Slobodan Aćimović, Ključni generatori nelikvidnosti srpske privrede ). Pošten pristup poslu, korektan odnos prema zaposlenima i dobra komunikacija sa dobavljačima su glavne karakteristike poslovanja ovih kuća. U svim tim firmama je veoma izražena vezanost zaposlenih za samo preduzeće. Ulaganja u ljudske resurse od strane vlasnika su takođe značajna, odnosno prilagođena poslovnim performansama i mogućnostima tih preduzeća. Ove firme su na neki način reinkarnacija malog i srednjeg biznisa koji je bio prisutan u Srbiji sa kraja 19. početkom 20. veka i njihovih pravila poslovanja i odnosa prema stejkholderima. Takođe, vlasnici koji su, po pravilu, i ključni menadžeri ovih preduzeća, ne ustežu se da, u skladu sa svojim mogućnostima i potrebama, angažuju ekspertsku pomoć sa strane kako bi unapredili određene segmente svog poslovanja.

Čini se da je najveći problem ovih kompanija taj što nemaju do kraja izgrađen drugi nivo menadžmenta, odnosno što je jako teško da lider firme oformi kvalitetan tim pored sebe, koji je sposoban da vodi firmu bez svakodnevnog fizičkog prisustva vlasnika. To je veliki problem, posebno u manjim sredinama, i taj problem će postojati sve do generalnog podizanja nivoa životnog standarda kod nas, kada će se znatnije smanjiti jaz između nagrađivanja kvalitetnih menadžera u velikim i malim preduzećima. Ali, do tada će najveći deo poslova biti na teretu vlasnika i osnivača. Teško je reči koliko je danas takvih firmi u Srbiji, ali ako vidite pored sebe malo preduzeće koje se postepeno razvija (a ne po godišnjoj stopi od 100%), ima dugoročan poslovni cilj i zapošljava stručnu i zadovoljnu radnu snagu, onda je sigurno da ste susreli jedno takvo preduzeće.

KLASTER B. U ovoj grupi su po pravilu kompanije iz prve podgrupe klastera A, nekadašnje firme sa domaćim vlasništvom, koje su zbog promene većinskog vlasnika prešle u klaster B. Tu su smeštene i neke strane kompanije koje su putem privatizacije kupile neko domaće preduzeće, posebno u prvim krugovima privatizacije kada su kupovana veoma dobra preduzeća iz domena proizvodnje cementa, piva, duvana, čelika itd. Takve relevantne strane kompanije su, po pravilu, nasledile dobro postavljenu firmu, koja ima konkurentan proizvod u svetskim razmerama, tako da je sama poslovna branša uticala na to da su te firme nastavile dobro da rade i nakon privatizacije.

Međutim, poražavajuća je činjenica da je prethodni menadžment privatizovanih kompanija iz ove grupe, neposredno pred njihovu prodaju/privatizaciju - shvativši da uskoro neće imati više nikakvu vlast - naveliko krenuo sa pravljenjem raznih „problema“ svojim firmama. To namerno urušavanje dobrih kompanija kretalo se od benignih malverzacija i odgovarajuće ''saradnje“ sa dobavljačima, nekontrolisanog i suvišnog prijema (novo)zaposlenih - kako bi «start za privatizaciju bio veći» (što je dovelo do toga da sadašnji vlasnici moraju da plaćaju velike otpremnine za odlazak iz firme velikog broja ljudi, što je neke od tih kompanija odvelo u gubitak poslovanja za 2003. i 2004. godinu), pa sve do takvih postupaka koji su morali da urode krivičnom prijavom protiv bivšeg menadžmenta zbog očigledne zloupotrebe službenog položaja. Da je prethodni menadžment ovih kompanija nekim čudom imao više vremena za svoje poslovne „igrarije“ - posledice razaranja bile bi mnogo veće, no srećom po sve nas one su većinom prodate već tokom 2001. i 2002. godine. Najgora varijanta opisanog ponašanja bivšeg menadžmenta je dugo vremena oblikovala poslovanje našeg nekada najvećeg trgovinskog lanca, koji je tek početkom ove godine preuzet (7) od strane drugog trgovinskog lanca. Ta, nekada uspešna i trži[no usmerena trgovinska kuća je doživela da se njen menadžment udruži u tzv. stečajnu mafiju (8), čije su aktivnosti raskrinkane i obelodanjene tek pre nekoliko meseci.

Svakako da je budućnost pred firmama iz ovog klastera (tj. pred onima koje su preživele svoje ''nestašne'' direktore) veoma dobra. Mnoge od njih su, već tokom 2005. i 2006. godine, ostvarile odlične izvozne i ukupne rezultate, što pokazuje da ih novi menadžment postavlja na pravi put nakon tranzicionog pada. Ove firme su dugoročno gledano dobre i za srpsku privredu u celini. Ipak, i kod menadžmenta ovih kompanija je vidljiva određena doza netržišnog ponašanja. Nedovoljno se primenjuju kvalitetna menadžerska rešenja iz matičnih kompanija, rad se ne vrednuje u skladu sa poslovnim performansama (9), ponekad se veoma drsko odnosi prema standardima za zaštitu životne sredine, itd.

KLASTER C. Mnogo toga se može zajedničkog identifikovati u razvojnom putu i u domenu sadašnjeg poslovanja preduzeća ove grupe, ali najvažnije su sledeće karakteristike:

•  Početak rada ovih preduzeća se vezuje za početak krize na ovim prostorima, što znači za drugu polovinu 80-tih i početak devedesetih godina;

•  Tipični primeri preduzeća iz ove grupe su imali jedan neverovatan razvojni put, gde su im se imovina i kapital uvećavali po nekoliko puta godišnje (u prvim sankcijskim godinama), ali i danas te firme imaju snažan ekonomski rast od barem 20-30% godišnje;

•  Svi osnivači ovih firmi su „u biznis“ krenuli iz neke sobe u hotelu ili slične prostorije, sa par zaposlenih, a danas imaju po nekoliko desetina hiljada kvadrata najmodernijeg poslovnog prostora, par stotina ili hiljada zaposlenih, veliki uticaj u politici i prestižan ugled u društvu;

•  U početku su se svi oni bavili svim mogućim ''tange-frange'' poslovima (što je na neki način bilo normalno za ratno-sankcijske godine njihovih početaka), dok su kasnije podelili srpsko tržište između sebe, odnosno bolje profilisali svoju poslovnu ponudu;

•  Sva ta preduzeća su na neki način bila povezana sa privilegovanim državnim poslovima, u različitim vremenskim periodima razvijali su različite ''grane''svoje firme, što im je u prvo vreme donosilo neverovatne profite, odakle su potom crpeli osnovicu za enormno uvećanje ukupne vrednosti kapitala i enormno lično bogaćenje vlasnika tih firmi;

•  Tokom perioda privatizacije vlasnici ovih kuća su uvek kupovali dobre firme (ponekad i za 3 EUR/po fabrici) jer im je opisani politički instrument marketinga to omogućavao; po pravilu su te firme potom «malo ugojili», da bi ih danas u drugom krugu privatizacije prodavali stranim strateškim partnerima, naravno po ceni mnogo većoj od nabavne;

•  Takođe, razvoj tih kompanija počiva po pravilu na jednom jedinom čoveku, političkom vizionaru i ''netržišnom geniju'', koji gotovo sve svoje poslovne kontakte crpi iz svojih političko-kapitalnih veza; Noviji primeri govore da padom tog jednog čoveka pada i njegova celokupna poslovna imperija, što dovoljno govori o stepenu «stabilnosti» i dobrim temeljima organizacije takvih kuća; Ovo predstavlja stalnu i veliku opasnost za firme koje se naslanjaju na ove gigante, a sada već i za samo društvo, zbog velikog broja zaposlenih u tim kompanijama;

•  Njihovi vlasnici su uvek bili blizu vlasti, prošle i sadašnje, i komunikacija i saradnja sa političarima bilo koje garniture je vlasnicima tih preduzeća osnovna svakodnevna delatnost; to je, zapravo, njihov najvažniji marketinški instrument (10) (ovakvo ponašanje je svakako prisutno i kod velikih privrednika u najrazvijenim državama ali, naravno, ne u toj meri i ne na takav način);

•  Drugi po važnosti instrument poslovne politike ovih preduzeća, koji proizilazi iz šireg konteksta političkog instrumenta marketinga, tj. korišćenja ponekad monopolskih, često oligopolskih, a najčešće kartelskih tržišnih situacija (11) jesu njihove veoma visoke marže i, sledstveno, veoma visoki profiti;

•  Poneka od tih kompanija shvata da joj je Srbija već mala (ili će u Srbiji uskoro za njih biti nestabilno tlo), pa ubrzano izlazi na regionalna tržišta i povezuje se sa sličnim firmama iz susednih država, sa „patriotskim“ opravdanjima kako to čini da bi time, navodno, «sprečili neprijateljsku konkurenciju iz zemalja bivše Jugoslavije»;

•  No, ne mogu se svi njihovi potezi okarakterisati kao netržšni i nerazvojni: njihova današnja aktivnost investiranja i širenja svoje poslovne mreže pokazuje da oni, ipak - rekli bismo više instinktivno nego vođeni nekim strateškim znanjem - prepoznaju da je potrebno investirati kako bi se izdržao udar narastajuće konkurencije; ipak, kada se bolje analizira struktura njihovog ''strateškog plana'', ta njihova intenzivna investiciona aktivnost je dobrim delom finansirana pravljenjem nelikvidnog lanca prema svojim (domaćim) dobavljačima, po pravilu malim i srednjim preduzećima, koja tako praktično finansiraju investicije tih velikih sistema.

Budućnost preduzeća iz ovog klastera je sadržana u sintagmi «il' pobednik, il' pokojnik». Neka od ovih preduzeća će se, u narednom periodu, i dalje nalaziti na tržištu i jasno je da - što se više budu borila tržišnim i marketinškim mehanizmima, to će verovatnoća njihovog opstanka biti veća. Neke nekadašnje poslovne imperije su se već urušile, jer im je iz ruku istrgnuta njihova „zlatna koka“. Najveći deo ovih kompanija će promeniti (ili su već promenili) vlasnika tako što je firma prodata stranim partnerima, ali po principu «posle mene potop». Naime, strukturna slabost u takvim firmama su sami zaposleni, koji su - pod presudnom ulogom menadžmenta (čitaj: onog jedinog menadžera) - navikli da se netržišno ponašaju (po sistemu «veži konja gde ti gazda kaže»), tako da je sad i njima i novim vlasnicima znatno teže da se vrate na normalni način poslovanja.

Do sada smo u ovom klasteru identifikovali uglavnom privatne, neki bi rekli manje ili više tajkunske firme. Međutim, u ovom klasteru se nalaze i velika domaća javna preduzeća, ta omiljena mesta za podelu stranačkog političkog plena. Javna preduzeća su tipičan predstavnik vrste preduzeća C. Kako je za podrobniju analizu ponašanja javnih preduzeća potreban multifunkcionalan pristup, to ćemo ponašanje menadžmenta u ovim preduzećima i njihovih zaposlenih ostaviti za neku drugu priliku, jer taj problem je toliko delikatan, da je za objašnjenje problema javnih preduzeća pored ekonomskog, neophodan i politikološki i sociološki pristup (a moguće i pristup nekih drugih, više medicinsko-psiholoških naučnih disciplina). Naravno da ne treba posebno napominjati da se u ovoj grupi preduzeća nalaze i sva preostala društvena, neprivatizovana preduzeća, kao i preduzeća koja su u formalnom većinskom vlasništvu malih akcionara, a suštinski njima upravlja, po pravilu, katastrofalno loš menadžment, koji jedino što čini jeste da čeka „da prođe još samo malo vremena sa njima na vlasti“, iako firma pred njihovim očima svakodnevno i neumitno propada po svim segmentima.

KLASTER D. Ovo je za svakog analitičara verovatno najzanimljivi klaster preduzeća. Jer nema logičnog odgovora na pitanje zašto se strana firma ili banka koja ovde otvori svoju filijalu ne ponaša kao što to radi ta ista firma ili banka svuda drugde u svetu? U okviru ove grupacije preduzeća možemo segmentirati dve grupe subjekata: 1) skoro sve banke sa većinskim stranim kapitalom i 2) određene velike firme, koje su ranije bile uspešni privredni subjekti pod vođstvom starog menadžmenta, a danas pod upravljačkom kontrolom različitih investicionih fondova, sa kapitalom iz EU ili sa egzotičnih ostrva, svejedno.

U okviru bankarske grupacije, generalno rečeno postoje dve grupe banaka: a) one koje su na domaće tržište ušle praveći «greenfield» investiciju, odnosno ne kupujuću neku postojeću banku, i b) one koje su preuzele većinski, često i 100%-ni paket neke domaće banke. Nemamo mnogo prostora za šire analize sličnosti i razlika ove dve bankarske grupe. Na ovom mestu ćemo identifikovati najvažnije sličnosti u organizacionom ponašanju menadžmenta i zaposlenih obe grupe banaka, koje za posledicu imaju njihovo nedovoljno tržišno ili potpuno nemarketinško ponašanje:

•  Maržiranje svojih proizvoda (kredita) preko svake normalne mere, pravdajuću to pre svega rizikom poslovanja u našoj zemlji; pomenute marže su barem dvostruko veće nego u zemljama u okruženju (12); naravno, glavni razlog takvog ponašanja banaka u Srbiji jeste ostvarivanja ekstra profita, koji naravno ne ostvaruju u svojim matičnim zemljama; takođe, sve te banke su, kada su ulazile na naše tržište, znale da ovde 15-ak godina nije bilo kredita, što znači da je narod spreman da se zadužuje po bilo koju cenu i stoga se takvom narodu može naplatiti sve, i to u vrlo kratkom roku;

•  Veoma bitan aspekt njihovog netržišnog ponašanja jeste poslovanje sa visokim troškovima; pri tome se posebno izdvajaju dve grupe troškova:

1) plate menadžmenta, ali i većine zaposlenih, koje nisu usklađene sa doprinosom tih zaposlenih razvojnoj aktivnosti tih banaka; naime, plate službenika se kreću u rasponu od 800-1500 EUR, dok su plate srednjeg menadžmenta od 2000-4000 EUR, a plate najvišeg menadžmenta su od 5000 do neverovatnih 12000 EUR (pa čak i više) - baš zbog ovakve politike banke su danas najpopularnija mesta za zapošljavanje naših mladih ekonomista; istovremeno, paradoksalno zvuči da je velika fluktuacija radne snage između banaka, da se mladi stručni ljudi žale da ne mogu da napreduju, već u bankarskom sektoru napreduju samo oni među zaposlenima koji imaju nekakve konkretne veze sa određenim političkim partijama; štaviše, čak se i pojedini neuspešni menadžeri ''šetaju'' iz banke u banku - jedna strana banka ga otera zbog loših rezultata, a druga ga primi na velika vrata jer je to neki partijski kadrovik (13), ili je, pak, to supruga nekog političara koji će (procena je vlasnika banke) prosperirati u budućnosti;

2) troškovi vezani za razvoj distributivne mreže, odnosno otvaranje novih filijala i ekspozitura širom Srbije; čini se da su se ovi troškovi otrgli van kontrole u skoro svakoj banci; jer nema nikakve tržišne logike da u nekom manjem gradu ima čak i 10 različitih banaka, ili da u nekom selu ima po 5-6 ekspozitura banaka; razvoj mreže filijala je skup i to je, po našoj proceni, veliki logistički trošak svake banke koji retko kad ima tržišnog opravdanja (14); posebno se intenzivira prisustvo banaka u nekim mestima gde se očekuje neka veća privatizacija (npr. Niš, Vršac, Aranđelovac); Ali, pre ili kasnije će svaka banka, kada se unormale kreditne marže i smanje joj se ekstra-prihodi, morati da napravi ozbiljnu analizu isplativosti razvoja i održanja postojeće mreže svojih objekata;

•  U promociju kao instrument marketinga banke ulažu izuzetno veliki novac, čime praktično pokušavaju da „izleče“ visoke troškove lošeg poslovanja, ali je teško primetiti da postoji neka ozbiljna analiza koju je napravila neka banka o tome kakvi su efekti njihovog reklamiranja po svim mogućim medijima; takođe, često je ta promocija garnirana nepotpunim informacijama o kreditnim uslovima, pa je i Narodna banka Srbije u zadnjih godinu dana morala da reaguje kako bi naterala banke da pruže prave i istinite informacije u svojim agresivnim marketinškim spotovima (15);

•  Možda je najčudniji aspekat netržišnog ponašanja banaka taj što one na naše tržište nisu ušle kao direktna ulaganja stranih banaka, već najčešće kao njihove firme-ćerke; drugim rečima, na domaćem bankarskom tržištu skoro sve banke sa stranim vlasništvom odgovaraju za uloge samo do visine svog kapitala, što znači da se, u slučaju njihovog povlačenja, potraživanja građana ne mogu realizovati u matičnoj zemlji (16).

Druga grupa preduzeća u ovom klasteru su, po pravilu, u vlasništu različitih investicionih fondova. Rekli bi smo na prvi pogled da tu nema ničeg čudnog. Ipak, ponašanje ljudi koje su ti fondovi poslali i ovlastili da ovde upravljaju kvalitetnim domaćim firmama koje su kupili, pokazuje da, na izvestan način, nema dovoljno tržišnog ponašanja kod menadžmenta tih nekada uspešnih domaćih preduzeća, često lidera u svojim branšama, što je na neki način indikator i strukture ponašanja vlasnika tih fondova i moguće geneze njihovog nastanka (no, to je tema za posebnu studiju).

Fondovi su privatizacijom ušli u najbolje domaće proizvodne branše: mleko, mineralnu vodu, konditorske proizvode itd. Za očekivati bi bilo da oni od ranije dobro razvijen i uspešan biznis još više unaprede korišćenjem modernih menadžerskih tehnika, uz pomoć svežeg novca koji bi poslužio značajnijem investiranju u kompanije koje su preuzete. Ipak, taj normalni proces se uglavnom ne dešava, jer pomenuti investicioni fondovi, odnosno njihovi strani menadžeri se na našem terenu izgleda ne snalaze najbolje, ili se, možda, namerno ponašaju na određeni način. Jer, kako inače objasniti činjenicu da je, nakon ulaska jednog od investicionih fondova u najveće domaće preduzeće za proizvodnju mineralne i flaširane vode, to isto preduzeće počelo da gubi primat na svom tržištu? Slično pitanje se može postaviti za slučaj nekada najvećeg proizvođača konditorskih proizvoda iz Istočne Srbije, koji ovih dana luta tamo-amo u sprovođenju marketinške strategije, primenjuje pogrešne menadžerske tehnike i ne vodi računa o svojim troškovima. Jednom reči, ponašanje menadžmenta koje pošalje neki investicioni fond, nakon kupovine nekog domaćeg preduzeća je jako čudno – pitanje je da li je to namerno ili, pak, iz neznanja, netržišno postavljeno. Jer, ako je cilj da se ''prase“ samo malo ugoji pa posle ponovo proda, onda je sve jasno, ali ako nije tako i ako se želi dugoročno ostati na tržištu, onda je marketinško - finansijska strategija tih preduzeća uglavnom neadekvatna i neracionalna.

KAKVE SU POSLEDICE PO GRAĐANE SRBIJE?

Nije teško odgovoriti na prethodno postavljeno pitanje:

- Skoro svi proizvodi, usluge, krediti itd. se u Srbiji plaćaju skuplje nego što bi trebalo, odnosno nego što je njihova realna cena u nekoj zemlji EU;

- Sve robe i usluge su skuplje, a pri tome plate i druga primanja građana Srbije su značajno manje nego u bilo kojoj zemlji EU prema kojoj politički stremimo;

- To znači da kao građani i društvo plaćamo dvostruku cenu, odnosno da je oporavak našeg životnog standarda sporiji zbog najmanje dva faktora:

•  Prvi se odnosi na političko nasleđe Miloševićeve politike i ekonomije, koja nas je potpuno osiromašila i dugoročno gurnula na sam kraj Evrope;

•  Drugi se odnosi na ranije objašnjenu klasterizaciju tržišta Srbije, jer grubo rečeno u klasterima C i D se nalazi između 70% i 80% ukupnog kapitala koji se obrće na domaćem tržištu, što znači da je veće i brže povećanje životnog standarda prosečnog građanina Srbije uslovljeno promenom ponašanja subjekata u ova dva klastera i njihovim postepenim prelaskom u neki od preostala dva klastera; naravno i u zemljama normalne ekonomije postoje klasteri C i D ali oni ne zauzimaju više od 10% ukupnog kapitala, što je potpuno suprotno od sadašnjeg stanja u Srbiji;

ZAKLJUČAK

Dva pitanja su ključna: Kako da se veliki broj preduzeća i banaka u Srbiji natera na primenu tržišne logike u svom privređivanju? Kako da nam svima u Srbiji bude bolje, a ne samo malom broju ''ljudi za sva vremena'', koji pretenduju da budu vlasnici cele Srbije?

Sve, čini se, leži u jednoj rečenici - koju je lako izgovoriti a malo teže sprovesti: stvaranje pravednog sistema, usvajanje čvrstih i oštrih pravila i potpuna primena tržišnih zakona.

A sve to je, naravno, u nadležnosti delovanja srpskih političara. Jer, bez državne prisile nema smanjivanja monopolskog ponašanja, kartelnih dogovora, preteranog maržiranja, jednom rečju po privredu i društvo štetnog ponašanja preduzeća lociranih u klasterima C i D.

(Autor je docent na Ekonomskom fakultetu u Beogradu i konsultant više domaćih i stranih preduzeća)

Fusnote:

1. ROI je skraćenica od ''Return of investment'', odnosno prinosa na angažovana sredstva kao verovatno ključnog pokazatelja isplativosti poslovanja, odnosno investiranja u neki projekat.

2. To je poznata marketinška tehnika u kojoj se vrši „skeniranje“ najbolje poslovne prakse, odnosno rada najboljih preduzeća (domaćih i/ili stranih) iz branše, sa ciljem da se mnogobrojni uspešni koncepti, tehnike i metodologije primene na poslovanje preduzeća koje želi promene, kako bi se unapredile sve njegove ekonomske performanse. Tehnika benchmarkinga se uobičajeno primenjuje u svakom relevantnom projektu u Srbiji, kako bi domaća firma „shvatila“ postupke i procedure poslovanja pomoću kojih postaje uspešnija i ekonomski efikasnija.

3. Potrošač u centru svega je osnova teorije marketinga. Za detaljnije upoznanje sa teorijom marketinškog i tržišnog ponašanja preduzeća u svetu - Vidi na srpskom jeziku: Kotler, P. & Keller K. 2006.  Marketing menadžment. 12-to izdanje, Data status, Beograd (orig. Marketing Management , izdavač Prentice Hall, 2004.)

4. Rad nije baziran na šire sprovedenim empirijskim istraživanjima, već je koncipiran na bazi širokog iskustva autora u radu sa srpskim preduzećima i na bazi opšte dostupnih informacija. Jednom rečju, osnovna metodologija je casy study, ili studije slučajeva na osnovu kojih je moguće uraditi procenu generalizacije određenih modela ponašanja preduzeća u Srbiji. Preduzeća su ovde grupisana prema srodnom ponašanju preduzeća, tačnije rečeno ponašanja menadžmenta, jer najviše od njega zavisi kako firma posluje i koje poslovne principe primenjuje.

5. Organizaciono ponašanje je u naučnim krugovima veoma razvijena disciplina, kako u svetu tako i na našim prostorima. Za onoga ko želi više da se upozna sa ovom tematikom, knjiga koja je prevedena na srpski jezik je: Grinberd, D. & Baron R. 1998. Ponašanje u organizacijama . Želnid, Beograd, (origin. Behavior in Organisation , izdavač Prentice Hall, 1995.)

6. Stakeholders su svi oni koji su zainteresovani za poslovanje preduzeća: akcionari ili vlasnici, dobavljači, potrošači, država i dr.

7. Ipak, prema stavu Antimonopolske komisije to preuzimanje nije bilo legalno i biće osporeno jer se, prema objašnjenu te komisije, radi o nedozvoljenom tržišnom ukrupnjavanja na jednoj ograničenoj teritoriji.

8. Jedan deo ljudi iz bivšeg menažmenta ovog preduzeća nalazi se u pritvoru, dok je „glavni junak“ navodno lociran negde u Španiji i samo je pitanje vremena kada će biti izručen srpskim pravosudnim organima.

9. Npr. neke kompanije imaju pravilo da se masa zarada vezuje za procenat od ukupnog prihoda ili profita - ako to pravilo važi za filijalu te kompanije svuda u svetu, onda bi to isto trebalo da važi i u Srbiji.

10. Najšire rasprostranjeno shvatanje lepeze marketinških instrumenata govori o tome da se strategija marketinga nekog preduzeća može kreirati kroz 4P: 1) p rice (cena), 2) p roduct (proizvod), 3) p romotion (promocija) i 4) p lace (distribucija). Sa semantičke tačke gledišta politički marketing ( p olitics) se sasvim lepo uklapa u teoriju 5P. A srpski primer pokazuje da takva 'marketing strategija' odlično funkcioniše i u praksi.

11. Sve pomenute tržišne situacije govore o odsustvu slobodne konkurencije, odnosno nastupa ponekad jednog, a najčešće manjeg broja velikih ponuđača na tržištu koji se izvan tržišta dogovoraju o cenama (maržama) i o strategiji nenapadanja, a sve u cilju da se od potrošača naplati što je moguće više .

12. Logično pitanje je - pa zar je dva puta veći rizik poslovanja u Srbiji nego u Hrvatskoj? Čitaoci ovog članka mogu lako da uporede razlike između kamatnih stopa za iste vrste kredita kod međunarodnih banaka koje su prisutne u obe zemlje – to je čak i putem interneta lako utvrdivo.

13. Taj isti Risk Manager kada je došao u jednu stranu banku nekoliko dana je pratio šta rade stari službenici- jer ovi, pored svakog potraživanja pišu neka, čudna i njemu do tada nepoznata slova (A, B, V, G). Na kraju je skupio hrabrost i pitao šta to znači i otkrio da je to rutinski metod za označavanje kategorija rizika, koji se, gle čuda, uči na drugoj godini ekonomskog fakulteta. S druge strane, imate primer da «neki novi klinci», po pravilu partijski miljenici, koji od potrebnih kvalifikacija - 'znaju jezike', praktično oteraju proverenog uspešnog bankara «starog kova»; ali, njegovim odlaskom, ta banka za kratko vreme izgubi preko 60% klijenata iz domena malih i srednjih preduzeća kao zdravog jezgra privrede, jer su ti 'klinci' izgleda dobri u svemu, osim u prodaji plasmana banke i strategiji zadržavanja i osvajanja novih klijenata.

14. Ali ovaj interni trošak banke se praktično finansira iz skupih kredita i visokih marži, što znači da svaki naš građanin ili firma koji uzmu kredit od banke finansiraju razvoj njene mreže filijala i ekspozitura širom Srbije i druge neracionalnosti u poslovanju tih istih banaka.

15. Poseban problem leži u tome što građani ne znaju tačno koliko ih kredit košta; razni troškovi se skrivaju, u poslednje vreme NBS je naterala banka da objavljuju efektivnu kamatnu stopu (EKS), ali ni ona nije u potpunosti tačna, jer se, prema našim analizama, još uvek mnogi troškovi u okviru EKS ne iskazuju, tako da kredit građanina ili preduzetnika uvek realno košta više nego što to pokazuje EKS.

16. Da li vam je palo na pamet da kada pođete u Grčku na more uplatite pare na račun u neku od banaka čija je centrala u toj zemlji, kako bi ste mogli tamo nesmetano da ih trošite, bez rizika da vas neko pokrade na plaži ili da vam otvori nesiguran hotelski sef? I da jeste, ne bi vam to uspelo, jer to ni jedna banka u Srbiji ne dozvoljava, sa izgovorom da oni, tj. njihova banka u Srbiji, i matična banka 'tamo daleko', u stvari -«nisu ista banka»!

 

 

 
 
Copyright by NSPM